Dużo czasu poświęcam delegowaniu bo chciałabym oswajać ten temat dla małego przedsiębiorcy. Rozkładam go na części i szukam praktycznych podpowiedzi. Nie wiem czy mi się to udaje tak jak bym chciała. Dlatego na końcu tego tekstu poproszę Cię o opinię.

Teraz chcę się zatrzymać przy czymś co obserwuję przez prawie całą moją drogę zawodową i myślę że jest to prawdziwym źródłem trudności w życiu wielu polskich przedsiębiorców.

Przez niespełna dwie dekady pracowałam blisko polskich przedsiębiorców w świecie małych firm. I niepokojąco często widzę taki schemat – właściciel który zamiast zarządzać strategią swojej firmy działa w trybie ciągłego redagowania, gasi pożary. Wiele z tych wyjątkowych ludzi nawet chciałoby delegować ale nie za bardzo potrafią. Często ich dzień kończy się z poczuciem że zrobił tak dużo ale jednocześnie że firma wciąż stoi w miejscu. Mam swoje podejrzenia skąd to pochodzi. Myślę że odpowiedź jest głębsza niż brak odpowiednich narzędzi czy aplikacji.

Fundamenty będące przyczyną

 Pierwszy – szkoła która uczy wykonywać, nie działać i zarządzać

Polski system edukacji przez dekady był oparty na modelu pruskim i to pokutuje do dziś i będzie jeszcze przez jakiś czas. Model ten zaprojektowany jest do kształcenia lojalnych wykonawców, nie przedsiębiorczych liderów budujących struktury. Uczy rozwiązywania problemów według klucza, nie sprawdzania różnych podejść i projektowania systemów. W efekcie przedsiębiorca potrafi doskonale wykonać pracę ale nie każdy potrafi stworzyć dobrze działający system instrukcji który pozwoliłaby komuś innemu wykonać tę pracę równie dobrze. 

Do tego trzeba dołożyć stosunek do błędu. W psychologii uczenia się błąd jest niezbędnym, kształtującym etapem rozwoju. W polskiej szkole błąd to porażka. Dobrze napisana rozprawka – nagroda – 5. Słabo napisana rozprawka – kara – 1. I myślę że ten mechanizm – głęboko zinternalizowany przez lata bezpośrednio przekłada się na opór do podejmowania inicjatywy, do testowania nieszablonowych pomysłów oraz przed oddaniem kontroli w dorosłym życiu zawodowym. Skoro błąd = kara, czyli kosztuje to bezpieczniej zrobić samemu.

Warto też zauważyć że zajęcia które miały wprowadzać myślenie/umiejętności przedsiębiorcze pojawił się w polskiej edukacji stosunkowo niedawno. I nawet one koncentrują się głównie na teorii. Ta luka jest realna i myślę że jej konsekwencje widać w codzienności tysięcy polskich firm.

Fundament drugi — psychologia która nakręca się sama

Blokada przed delegowaniem to niekoniecznie kwestia charakteru. Powodem są też konkretne mechanizmy opisane w psychologii zarządzania.

Pierwszy z nich to złudzenie nadzoru – sprawia że właściciele przeceniają jakość pracy wykonywanej pod ich bezpośrednim nadzorem i zaniżają wartość pracy autonomicznej. A im bardziej kontrolujesz, tym bardziej wydaje Ci się że kontrola jest niezbędna. To błędne koło które kręci się cicho i które bardzo trudno zauważyć od środka, ale bardzo łatwo w nie wpaść. 

Drugi mechanizm to głęboka identyfikacja z firmą. Dla wielu przedsiębiorców ich firma to dosłownie ich dziecko, ich reputacja, ich ryzyko. Oddanie decyzyjności w jakimś obszarze bywa podświadomie interpretowane jako utrata kontroli nad własnym życiem albo spadek własnej wartości jako eksperta. To uczucie jest realne nawet jeśli myśl która za nim stoi nie jest.

I trzeci mechanizm – w kraju o historycznie niskim kapitale społecznym, zaufaniu społecznym – bo niestety w takim żyjemy – delegowanie jest postrzegane jako ryzyko, nie inwestycja. Stąd efekt kalkulacji który słyszę bardzo często: zanim komuś wytłumaczę, sam zrobię to trzy razy. Rozumiem skąd pochodzi. Widzę też co generuje duży koszt nie tylko materialny w perspektywie miesięcy i lat.

Fundament trzeci – dziedzictwo które wciąż kształtuje relacje w firmie i z partnerami biznesowymi

Socjologowie od lat opisują przetrwanie struktur folwarcznych w polskiej mentalności. W małej firmie objawia się to bardzo konkretnie.

Wielu badaczy, wskazuje, że polskie firmy często odtwarzają model folwarczny, w którym właściciele zachowują się jak zarządcy, a pracownicy czy podwykonawcy przyjmują postawę pasywnych „chłopów pańszczyźnianych”. Relacje te charakteryzują się brakiem zaufania i unikaniem odpowiedzialności przez podwładnych czy podwykonawców.
A hierarchia? Polacy nadal mają skłonność do budowania relacji wertykalnych, w których silna jednostka (szlachcic/pan) opiekuje się lub kontroluje słabszą, zależną jednostkę bądź grupę (chłopi). Osłabia to zdolność do samoorganizacji i budowania partnerskich relacji społecznych.

Pracownik lub podwykonawca który nie dostaje przestrzeni do samodzielności z czasem przestaje jej szukać. Co właściciel interpretuje jako potwierdzenie: beze mnie sobie nie poradzą. I koło się zamyka.

Pełny obraz jaki ja widzę

Popatrz teraz na te trzy warstwy razem. Wychowałeś/aś się w systemie który nauczył Cię być doskonałym wykonawcą i który uznawał błąd za porażkę. Ani szkoła, ani dom bo w tej samej szkole się uczył, ani środowisko nie pokazały Ci jak myśleć o firmie jako o strukturze która może działać bez Twojej obecności. Do tego psychologia która sprawia że kontrola wydaje się niezbędna. I kulturowe dziedzictwo które każe być nadzorcom niezastąpionym zamiast budować coś co działa bez Ciebie ale jest napędzane przez Ciebie.

Efekt? Jest osiemnasta. Laptop otwarty, telefon wibruje, pracownik czeka na decyzję, podwykonawca pyta o termin. I te dwie naprawdę ważne rzeczy z listy znowu zostają nieruszone.

Myślę że to nie jest kwestia charakteru ani kompetencji. To jest wynik czegoś z czym większość z nas weszła w dorosłe życie zawodowe i co rzadko kto mógł pokazać Ci inaczej. Dobra wiadomość jest taka że to można zmienić. Ale zmiana zaczyna się od uświadomienia sobie tych rzeczy które poruszyłam wyżej i od zmiany mindsetu, na taki w którym rolą właściciela firmy jest bycie jej architektem, nie jej najbardziej zapracowanym pracownikiem.

Daj znać proszę czy to co piszę trafia w Twoje realne doświadczenia? Czy rozpoznajesz siebie w tym co opisuję? Każda szczera odpowiedź jest dla mnie bardzo cenną wskazówką.